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      京東胡寧峰:未來的第二條曲線在哪兒?
      發布時間:2019年09月30日 10:46:00

      (網經社訊)“棋至中盤,突破裂變。”位于北京亦莊的京東總部大樓里,入職京東一個多月、挑起京東戰略投資大梁的胡寧峰,用八個字概括京東戰略。

      就在接受采訪的幾天前,京東高管們剛剛開了一場集團戰略會,所有人封閉在一起,展開一次集體探討。會上,大家一個討論的話題是:“壯年時刻的京東,未來新的路在哪里?業務增長第二條曲線、第三條曲線在什么地方。”

      今年年初,一系列大刀闊斧的架構調整在京東內部進行:淘汰10%高管,一個月走了3個CXO,推995工作制,取消京東快遞員底薪……與此同時,在投資領域,京東陸續投資了五星電器,迪信通,彩生活……重點開始在下沉市場、多元線下零售場景展開布局。

      背后透露出的是京東的焦慮。過去十多年,京東的一個成功之處在于,在中心化的電商方面打下了不可撼動的架構。但是,當“五環外”的拼多多殺入低線城市,今天的零售場景、消費者行為發生重大改變,而市場的流量也趨于去中心化,更加垂直和碎片化,京東需要改變。

      胡寧峰所負責的戰略投資業務,也在隨著京東戰略的調整而做出變化。在采訪中,他講述了京東戰略投資、財務投資的邏輯,如何借投資尋找京東的第二、第三條增長曲線,以及下沉市場的投資策略、和BAT投資的區別等等。他還透露,這兩年京東投的項目,很快半年、一年,會有若干京東體系外但處于京東生態圈的企業,有機會獨立IPO

      胡寧峰:過去幾天我們剛開過集團的戰略會,集團高管封閉在一起做了一個集體的探討。其中,探討在未來一段時間,京東整個集團的戰略,用八個字來總結的話,應該是“棋至中盤,突破裂變”。

      怎么講呢?一方面,現在京東集團成立到現在十多年的歷史,有了不小的成就,我們在中國市場上很多好的經驗、模式,是不是可以輸出到其他市場上去?從另外一個角度講,京東也到了壯年時刻,未來新的路,第二條曲線,第三條曲線在什么地方,也在做這樣的思考。

      中盤還有另外一個意思,今天中國整個零售的場景和消費者的行為,以及整體的行業格局也在發生重大變化。從用戶的層面,大量的低線市場的出現,這一塊兒怎樣爭取回來。尤其是拼多多在過去幾年的崛起,大家關注到我們還有這么多所謂五環外的客戶,我們有沒有服務好他們。當然還有很多大客戶等B類的客戶等多個維度。

      另一個變化是流量和場景。過去十多年,京東特別成功的地方在于,在整體中心化的電商方面打下不可撼動的架構。但今天的市場流量趨于去中心化,更加垂直和碎片化,在這些情況下,我們面對的是另外一種態勢。

      提問:京東的戰略投資和業務之間是什么樣的關系,是由業務部門驅動的,還是根據集團的戰略做投資?

      胡寧峰:毫無疑問,戰投和集團的主體業務相對來說還是緊密聯系的。

      在歷史上,我們更多的投資項目是業務部門發起,未來是一半一半。一方面,業務部門在業務過程當中觸手也是特別長的,有很多切實需求;另一方面,未來希望戰投部有更多的機會去尋找和創造機會,尤其是配合集團整個一體化開放的過程中,戰投部的眼睛也是向外的,甚至某些時候,在布局層面需要更前瞻,業務部門可能一兩年之內都不會有重大業務機會發生的時候,我們就要替它們做布局,或者有時更冒險一點,去給他們做測試。

      提問:戰投部門的KPI是什么?

      胡寧峰:KPI蠻綜合的,應該講一半多一點,一定是和業務相關的。我們有沒有去尋找到跟主業相關的新的領域,行業的研究是不是足夠深,有沒有在未來發生了一些重大領域等布局,我們服務業務部門的時候,在重大并購、投資方面有沒有做好自己的功課,這個我們講起來,都是定性的。當然我們也會背ROI,定量的指標,尤其是相對來說不完全是可以犧牲集團的。這么說吧,還是有一些相對獨立一點的,財務也不能弄得太難看,從這一點來講,做戰略投資還是做有紀律性的戰略投資人。

      提問:京東IPO前后做了很多投資,大部分投資從財務表現來看不是非常好。從戰投部來看,你們覺得最重要的經驗教訓是什么?

      胡寧峰:第一點,歷史上的投資項目,我剛剛開始在復盤,有些特別具體的原因,我有些還回答不上來。另外戰略調整其實剛剛發生,還不能講現在已經有結果了。

      再簡短的說明一下,如果你覺得這是一個戰略投資,又覺得還是一個財務投資的時候,傾向性的去夸大他的戰略作用,肯定投不好。這兩件事情還要相對分開一點,總是用戰略上的重要性來掩蓋一個投資項目,這還是有問題的。

      從未來來看,我們還是兩件事情,一個是做戰略大布局,堅定不移,如果是在核心發展的主業上的重大的賦能、業態創新、能力建設,我們就不會只看兩年三年,甚至是需要更長的時間去看。

      另外還有一些投資,要更堅決,不要夸大戰略的價值,戰略有協同,尤其是少數股權投資,不要總覺得我們投了錢了,這個公司就是我的了,就能配合我這個那個的事情。尤其是少數股權投資,就永遠想清楚賦能,我把能力交給你,但是我不能對這個事情有路徑依賴性。

      包括我們這兩年投的項目,大家會慢慢看到一些結果,很快半年、一年,會有若干體系在京東集團外的生態圈企業,有機會看到獨立的IPO,有更大的成長空間,這是我們未來要做的事情。

      提問:是不是可以理解為,戰略投資和財務投資在嚴格意義上沒有明顯的區分?

      胡寧峰:倒不是這樣。不是對我們內部的業績衡量,而是對外面的投資。當我們對體外公司做投資的時候,因為既然是一個開放的平臺了,很多時候你對他投資的時候,有些事情我們就不做了,甚至把我們的功能,切下我們一條腿給他,這條腿的功能就通過我們一些其他的合作伙伴,能把整個生態圈構筑成功,這樣來講的話,你才對外部投資上給他一個完整性。

      提問:剛才您提了很多我們接下來需要加強的一些工作比如更低線的城市、去中心化的流量,具體從投資角度如何加強?

      胡寧峰:這里面有幾層:有若干地方是我們業務部門自己要從內部增長能力的,包括技術中臺等;第二部分是做戰略投資的,戰略投資用約等于,我們更多的是做并購和偏戰略型的投資。當然還有一些摸索型的,也可以用少數股權投資先去試一試。這里也要強調一下,戰略投資不等于控股投資。而偏財務投資,更多的是離這個圈子越遠,跟我們的核心能力越遠,更多地要去做財務投資。不管定義是戰略投資還是財務投資,都是在我們這個部門,要求對我們整個戰投部、投資的紀律性的提升,對于企業家來講,我們還是希望投了以后,把我們的一部分功能切給他,同時也把我們一部分命運交給他,我們希望他能夠真正獨立發展起來,自己能夠做好。在任何一個企業領域當中,如果找到一個優秀的領軍人物,都是不可多得的,從這個角度,我們也是有更高的期望值,更多的賦能交給外部我們投資合作的企業家。

      提問:有沒有優先級?

      胡寧峰:我還真沒有從這個角度去想。如果說優先級的話,也許是我們不同板塊的優先級上稍微有一點差異。比如,我們的低線市場應該會是非常重大的事情。以及包括部分的供應鏈,部分的物流,產業帶,這幾個核心能力的打造,都會是我們未來非常重要的事情。

      提問:選擇投資時考量的因素,除了跟主業的相關性外,還有哪些指標?

      胡寧峰:這個肯定是兩個層面,一方面是從行業賽道,和我們契合度的角度來考量。另外一方面,有時候是緣分,要看企業發展的狀態、產業的成熟度,用哪種方式跟我們結合。此外,毫無疑問,我們還是對本身的企業、企業家也有一個考量,是不是足夠優秀,包括財務上的可持續性,偏財務方面指標的考量。

      提問:剛剛說到京東第二條、第三條成長曲線,是否意味著主業已經到了瓶頸期,通過投資去尋找新的增量?

      胡寧峰:所謂我們尋找第二條、第三條成長的曲線,這種曲線,一種定義方式就是從原來一體化的電商平臺,漸漸變成一體化的開放,也就是從一個電商真正變成了一個巨大的基礎設施或者集群。未來,在我們巨大的基礎設施群上面跑的,不僅是京東的貨或者是京東的商流,也會跑很多線下的商超、線下店……各種各樣流量的平臺都可以跑到我們這個上面來,甚至是B2B的服務,借助我們的產業帶,供應鏈,數科技術中臺……投資從這個角度而言,只不過是其中配合的一環。另外,整個開放平臺,是進一步補足、加強我們在基礎設施當中的一些,把它開放。從這個角度而言,也是京東的一種再造。

      提問:體量上來講,京東跟阿里、騰訊的投資量還有一定的差距,你之后有什么樣的期望?

      胡寧峰:從投資的體量而言。我們在整個戰投的系統化布局層面上,是相對來說走得稍微晚一點,也跟我們主業的業務形態有關系,尤其是之前是一個一體化的電商平臺,更加是一個自成循環的結構。今天也確實到這樣一個時點上,整個戰投部現在的調整也好,更體系化的布局也好,恰好是和整個集團的布局完全是在同步發生。大家可以期望未來一段時間,京東在投資方面會有更多的出手,手筆會更大。

      提問:如果在投委會上有意見不一的時候,決策流程是怎樣的?

      胡寧峰:拋開細節不說,重大的原則,我們還不完全是要全票通過這樣的,還是會給到一定的容錯,但是也一定需要有特別強硬要堅持的,是有一個投票機制的。

      提問:投資的資金來源是什么地方,是內部賬上的錢,還是去外面募資?

      胡寧峰:我們目前這個時點,全部是公司自己賬上的資金。大家去看公司的財報,還是非常強,而且我們自己的債務,還沒有啟動,這一塊兒已經是很的大一個數字量了。未來我們也正在思考,通過產業基金或者其他方式,來融合體系外的一部分資金。

      提問:用自己賬上的錢,肯定會遇到一個問題,怎樣去判斷是業務自己投錢去做的ROI更高,還是去投資的ROI更高?

      胡寧峰:戰略投資要更加清晰定義,是戰略投資,就不簡單衡量ROI,而是衡量其他若干的指標。這就更加倒逼我們自己的團隊和業務團隊,第一天就說清楚,這個事是替你買的,你拿回去,能做這五件事,回頭就看你這五件事有沒有干好。

      提問:阿里的戰投像一個棋盤,追求的是全局的勝利,騰訊是以流量和資本為核心,它是一個同心圓,向外擴散去釋放影響力,在您的理解中,覺得京東的戰投應該是更像是什么樣子?會不會借鑒阿里和騰訊的模式?

      胡寧峰:京東的戰投最后成什么樣子,其實基礎點就是京東集團是一個什么樣的企業,這個是核心點,如果把這個事情想清楚了,戰投要長成的樣子自然就能想象得出來。京東的大定位是一體化的開放平臺,我們像什么?有點像一張世界地圖,既有站點布局在這張地圖上,在戰略版圖上,也會有更遙遠的一些地方,我們的小分隊出去航海探險。

      我了解一點他們(阿里、騰訊投資),但是沒有到那么(深)。我想更多我們的模式是會自己內生出來,關鍵是我們想清楚了,京東要做什么,關鍵還有一個想清楚整個戰投需要一個從上至下大的布局。當這些東西想清楚之后,其實從戰投的角度來講,我的投資布局在什么地方,我的方法論在什么地方,我們自己的戰略在哪兒,我的組織架構怎么搞,我的激勵怎么搞,全都清楚了,這個意義上,不需要去參考誰。

      提問:下沉市場是今年重點投資的方向和領域,在挑選合作伙伴的標準有哪些?

      胡寧峰:下沉市場也好,低線市場也好,是定義消費者的購買力,也是定義他的行為、品類、場所,多多少少都有一些涉及,從這個意義上,我們集團也有我們自己的,提出了我們自己的一些答案或者說方案,包括今年下半年我們會在京東主站之外,再要培育出一個平臺,或者是一個方案出來。

      在這個層面上,它是一個線上線下相關、跟品類有關,也可能跟場景有關,我們有一些項目比如五星電器等確實是有這方面的考量。從另外一個角度,我實際上是在做城市群,更加覆蓋到整個核心城市兩百公里覆蓋圈之內,我們的供應鏈、物流、服務能力去覆蓋。從這些角度來講,也是我們的能力建設。雖然是低線市場,但是低線市場不等于低質,低線市場不等于人家就可以等五天,等于三天,這是我們的答案。剛才講到的幾點,包括線上,包括線下層面,我們都會去配合做一些投資。

      提問:京東物流、數科業務都有自己的投資部,也會自己做一些戰略投資, 你怎么看這種狀態?

      胡寧峰:我們這邊相對也還在調整當中,但是相對比較清晰的是數科業務,投資團隊相對獨立,確實跟數科業務的特殊性,跟京東主業相對來說會離得更遠一些,有很多to B場景的打造等等,確實也需要持續的保留;我們現在和物流的一個團隊會非常緊密在一起。可以理解為在京東集團,數科有一個投資團隊,其他的就都是集團了,其實數科的很多項目也會到IC來,而不是完全不知道對方在做什么。(來源:今日頭條 文/新商業獵手)

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